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　　现在，基本很少有人再说取消渠道直面消费者了，品牌商开展电商，借助渠道全网分销，是一条近路。

　　在网络渠道中，天猫必定算****，无论其影响力还是销售额方面，天猫所拥有的背靠阿里巴巴所打造的“大阿里生态圈”环境，正是用互联网的思维为品牌商搭建基础设施;而第二位非京东商城莫属，依靠自身强大的物流体系，用211限时达等超具个性的服务赢得了市场份额;后面是1号商城(1号店)的“线上沃尔玛”和“去电器化”的苏宁易购、当当网以及QQ网购。

　　值得注意的是天猫与京东这一南一北雄霸中国在线零售市场，而其用户群却也跟随两家公司总部所在地而划分明显。

　　另外，以唯品会为代表证明行之有效的名品特卖销售模式，以及新进的天品网为知名品牌提供线上库存特卖如今也光芒四射。

　　全网渠道如何做?

　　全网渠道的操盘手要具备能协调到全公司资源的能力，以致快速试错勇于变化，不要害怕错，反而应该担心的是慢。

　　产品管理

　　品牌商按在线渠道划分，多半以清仓库为主。建议先消化库存，再网络专供款式，****后升级至柔性供应链体系。这顺序****好不要更改，否则结果会成为不同的模样。

　　按全年在线目标销售规划，相应的规划必定有相应的产品运作策略出现。正常而言产品管理会分为三种产品：

　　1. 竞争产品——牺牲利润，主要以引流的产品;

　　2. 利润款——包含品牌重点特色的产品，此类产品轻易不降价，就算参加活动也不降价(除非针对会员的限时限量的折扣);

　　3. 长尾产品——补充SKU，不做主要推广，但却可以时不时卖出一些的产品。

　　在此插一句营销之外的话，产品管理需要品牌商拥有一套靠谱的系统，系统的三大作用在于订单集中处理、库存同步和会员管理，越多的渠道越需要靠谱的系统做支撑，此时的产品管理就解决了产品进销存的数据问题，如果这个系统不靠谱，全渠道运营是扯蛋。

　　在竞争产品这里，产品大众化高性价比为****优，一般单品价格低于行业平均水平可以快速占领品类排名获取流量。

　　在利润款式这块，是店铺主推的款式，现在，评判主推款是否受销售者认可****好的方式是通过天猫直通车(CPC，点击付费)测试，通常转化达到1%以上算得是潜在****的基因，可加强优化再拿到其他平台做主推款式。

　　不同的渠道****好区分出不同的主推款式，竞争款和长尾款可以一致，这样也保证了每个渠道自己的拳头产品。

　　一般而言，我们建议品牌商安排一位负责产品管理的岗位，此岗位一切以产品运营为核心对产品进行管理，实时监测产品库存倾销率以及周转率。比如某个渠道要做活动需要降价，必须与产品管理协商****终确定哪些产品参与降价，这样有效避免库存与毛利问题;然后当发现将过季产品需要清库存时，产品经理可以把此信息表告诉渠道负责人，让其做活动把库存倾销。常见的产品管理要时时盯着热销产品的库存预警以及滞销品的处理周期。

　　● 渠道结构

　　结构遵从先天猫，后全网渠道，****后品牌直销官网模式组合。

　　天猫容易理解，针对品牌商，天猫是其在线上展示品牌形象的官方旗舰店所在地;而京东POP、1号商城、当当这些渠道商以分散业绩为主要任务。

　　先看看渠道结构模型，如下图—

　　一级渠道天猫和京东POP作为在网络首要的销售平台，除了其平台本身的影响力，同时两平台也分别代表了不同的方向，这样也保证了品牌商自己本身不会受到比较大的风险。此处渠道以展示店铺形象、新品首发、业绩承担为主要任务渠道。

　　当然也需要考虑每平台的不同用户群，如：天猫用户偏年轻化、女性化，以江南一代为主;京东偏男性用户(目前女性也占比较高了)，以北方用户为主;当当客单及复购率比较高，用户质量也不错。

　　二级渠道以当当、1号店、苏宁易购这样以补充业绩线为主，调整一级渠道次主推款可以在此二级渠道当主推。

　　三级渠道主要以清仓为主，年底/换季了，也需要清仓了，当然此时的产品不能再以在一级渠道或二级渠道时候的价格出现了，必然要低价的。与其放仓库一堆货，不如低价(就算小量亏本)在三级渠道处理掉。低价卖出比在库存的价值划算，BOSS都懂的。

　　四级渠道目的也可以算成是清仓，但清仓的没有太大规模型，我们宁愿把其当成是补充销量的意外之喜。

　　我们再来看看各渠道间的入驻差异—

　　任何一个想开展在线零售的品牌商，均需有一套完善的标准，而这套标准是基于产品运作的核心，以渠道建设为手段。

　　明白渠道与渠道之间，渠道与自己之间的关系，其实也无非就表现在渠道上面的产品、视觉与后台的数据传达。品牌商不要怕试错，只怕太慢，电商是未来，全网渠道会变革。